Vertrauen – unentbehrlich für Veränderungsprozesse

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Vertrauen – unentbehrlich für Veränderungsprozesse

Die komplexen Anforderungen aus der Umwelt erfordern ein schnelles und permanentes Reagieren von Unternehmen um im Markt bestehen zu können. D.h. jedes Unternehmen und seine Mitglieder benötigen eine dynamische Veränderungsfähigkeit um gestaltend reagieren zu können.

Damit die Beteiligten bereit sind sich mit Ihren Kompetenzen und Ressourcen  einzubringen und damit den Veränderungsprozess mitzutragen ist Vertrauen ein unumgänglicher Faktor.

Was bedeutet nun aber Vertrauen und wie entsteht vertrauen?

Vertrauen entsteht einzig und allein, wenn ich bereit bin einen Vertrauensvorschuss zu geben. Es bedarf also einer einseitigen Vorleistung, die wiederum nicht ausgenutzt werden darf. (vgl. Kühl/Schnelle 2009, S. 52) Es bedarf einem ausgewogenen Geben und Nehmen. Dabei wird die Verlässlichkeit des Gegenübers geprüft. Diese Dynamik, die jeder aus bilateralen Beziehungen kennt, funktioniert auch im organisatorischen Kontext.

Die Herausforderung heißt also, wie kann ich eine Balance zwischen Geben und Nehmen zwischen Unternehmen und Belegschaft erzeugen. Dies ist zwangsläufig auf zwei Ebenen zu sehen.

a)    das Vertrauen zwischen Personen, also zwischen Mitarbeitern und Führungskräften

und

b)   das Vertrauen in die Organisation, das Unternehmen.

Hier entsteht allerdings ein Widerspruch. Wenn sich die Organisation und Ihre Strukturen verändern sollen, wie kann ich da meinen Führungskräften trauen, wenn sich die Organisation ändert. Bzw. wie soll Vertrauen entstehen wenn die  Führungskräfte als Personen selber von der Organisationsentwicklung betroffen sind und selber in dieser Ambivalenz stehen?

Aus meiner Sicht sind die Antworten sehr einfach, wenngleich Sie ein Durchhaltevermögen und der eigenen Kompetenz Vertrauen zu haben und zu entwickeln benötigen.

Die wichtigste Voraussetzung ist eine offene Kommunikationskultur, in der das Unternehmen und ihre Führungskräfte bereit sind offen Wissen über die aktuelle Situation, die Aussichten und Ziele und Visionen im Dialog zu reden. Hier wird die Verlässlichkeit der Strukturen, Regeln, Abläufe und vor allem der bestehenden Werte beurteilt. Eine explizite Wahl von Schlüsselpersonen ist also unabdingbar.

Gleichzeitig ist es notwendig eine auf den Werten der Organisation basierte  Vision zu entwickeln. Hier steckt wiederum eine Ambivalenz: passen die alten Werte zur neuen Vision.

Für die Organisation wie Ihre Vertreter ist also auch eine hohe Form von Achtsamkeit notwendig. Also die Kunst der Selbstbeobachtung und Selbstreflexion.  Dies ist nicht nur von Bedeutung Innovationspotenziale freizulegen, sondern auch zu prüfen in wie weit der Veränderungsprozess auf der betrieblich-strukturellen, wie auf der sozialen und schließlich der produktiven Ebenen auch die geplanten und erwünschten Effekte erzielt. (vgl. Becke 2011 37 f.)

Und wir sind wieder beim wichtigsten Veränderungswerkzeug, der Kommunikation, dem Dialog mit den Beteiligten. Ganz im Sinne von „Betroffen zu Beteiligten machen“ (vgl. Kotter)

Will ich Führungskräfte und Mitarbeiter nun in einem Changeprozess begleiten, so gilt es

a)    betriebliche Kommunikationsprozesse zu gestalten, also zu initiieren und diese auch zu reflektieren z.B. Mitarbeiter-, Teamgespräche und hierarchie- und abteilungsübergreifende Gespräche

b)   die Kompetenz der Entscheidungs- und Konfliktfähigkeit bei allen Beteiligten zu erweitern, damit aus Unterschiedlichkeit Synergie erzeugt werden kann.

So sollte es gelingen Vertrauen zu entwickeln und inspirierende Einladung auszusprechen um Betroffen über Beteiligten zu Veränderungsgestaltern zu entwickeln.

Das dieses „Einfache“ auch immer mit Ambivalenzen gekoppelt ist,  darf hier nicht unerwähnt bleiben.

Gerade ein hohes soziales Vertrauen zwischen den Menschen kann veränderungshemmend wirken, wenn z.B. Erwartungen in das Vertrauen nicht erfüllt werden, auch wenn die Erwartungen an dieser Stelle eher an der Vergangenheit als an der aktuellen Situation ausgerichtet sind.

Dies gilt auch wenn alten Werte und Strukturen nicht mit  den Anforderungen an das Neue kompatibel sind.  Einmal angenommen, Ihr Unternehmen besteht aus unterschiedlichen Bereichen, die sich dezentral steuern, die sie als kleine  schlagkräftige Schnellbooteinheiten aufgebaut haben. Diese hohe Einsatzfähigkeit bedeutet aber auch klar und egoistisch nur an die kleine Einheit und nicht an das große Ganze zu denken. Diese subkulturelle Bewegung kann Vertrauen behindern.

Diese Vertrauensenttäuschungen müssen aufgedeckt und thematisiert werden. Auch hierfür empfiehlt es sich in den Dialog zu gehen.

Letztlich muss uns immer klar sein Veränderung hat immer etwas mit Loslassen, mit Abschiednehmen zu tun, um etwas Neuem einen entsprechen Platz zugeben. Betroffene wollen ihre Bedürfnisse und Emotionen verstanden wissen.

(Vgl. OrganisationsEntwicklung 1/2012 „Vertrauen ≠Vertrauen“ Blecke, Behrens, Bleses)

Fußballprinzipien in der Arbeitssicherheit

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Fußballprinzipien in der Arbeitssicherheit – macht das Sinn?

Zugegeben ein spielerischer Vergleich. Um diese Frage zu beantworten sollten wir uns zuerst überlegen, was Fußball und Arbeitssicherheit gemein haben?

Das offensichtlichste ist, dass sowohl der Mannschaftssport wie auch die Arbeitssicherheit eine Gemeinschaftsleitung ist. Wir brauchen zwar Individualisten, die mit ihren spezifischen Potentialen eine hohe Performance bewirken können. Letztlich ist aber das schwächste Glied bzw. fehlerhaftes Verhalten ausschlaggebend, welche Gesamtleistung erreicht wird. Auch die Zusammensetzung und die Größe des Kaders wird ausschlaggebend sein.

In beiden Bereichen geht es nicht nur um Einzelergebnisse (Tagesresultat), sondern um eine langfristige Leistung. Die Saison-, Jahresergebnisse und das Etablieren über mehrere Jahre hinweg ist also das eigentliche Ziel. Das Tagesergebnis ist dabei die Grundlage und bedarf der vollen Aufmerksamkeit.

Ausreißer sind immer mal möglich, nach oben wie nach unten. Gleichzeitig gibt es hierfür auch immer Ursachen, die es zu ergründen gilt.

Unbefriedigende Ereignisse sind in beiden „Spielarten“ Verletzungen oder gar der Ausfall von Einzelnen, Qualitätsmängel, Kundenunzufriedenheit, die letztlich zu Verlusten und Schäden führen können. Auf allen operativen Ebenen müssen die jeweiligen Spezialisten eingesetzt sein. In manchen Bereichen können auch Allrounder eingesetzt werden. Manche Funktionen lassen aber nur einen Fachmann zu. Für den Erfolg kommt es auf das Zusammenspiel dieser einzelnen Funktionen an, deren Teamgeist, deren Kommunikationsfähigkeiten und letztlich auf deren Willen. Wenn Fehler passieren können diese direkt an Ort und Stelle oder aber in anderen Bereichen Auswirkungen haben, wie z.B. bei Ballverlust in der Vorwärtsbewegung. Evtl kann der Fehler noch in der Verteidigung ausgebügelt werden. Dauerhaft wird es aber zu Gegentreffern führen. Das gleiche gilt bei Kompetenzen und Fertigkeiten. Die können zwar über Einsatz kurzfristig ausgeglichen werden. Auf Dauer wird dies aber auch zu Verlusten führen. Nur wenn jeder Aufmerksam ist, bereit ist, sich und seine eigenen Leistungen zu reflektieren und zu erweitern, sowie auf den anderen zu schauen und ihn zu unterstützen kann dauerhaft eine optimale Leistung abgerufen werden. Hierbei brauchen die Akteure Unterstützung vom Führungsteam

Wie im Fußball braucht Arbeitssicherheit eine klare Führung: Vorstand, Management, Trainer, Spielführer. Alle Positionen müssen klar definiert und besetzt sein. Ein klares Konzept, eine Ausrichtung der Mannschaft, klare Ziele und ein Budget müssen definiert werden und alle Ressourcen für deren Umsetzung bereit gestellt werden. Dazu gehören Einzelgespräche, Teambesprechungen, Ablauf- und Verhaltensanalysen. Fehler müssen klar angesprochen werden und Trainingseinheiten für das Erlernen neuer oder alter erfolgreicher Spielabläufe müssen umgesetzt werden. Hierfür setzen Fußballtrainer und deren Führungsstab die meisten ihrer Ressourcen (Zeit) ein.

Je nach Herausforderung, Mannschaftszustand oder Gegner setzt der Trainer auch eine Taktik fest. Soll eher defensiv oder offensiv gespielt werden. Kommt es zu besonderen Herausforderungen wird schon auch einmal das Konzept verändert und mit einem Plan B agiert. Aber auch dieser Plan B will geplant, geübt und konsequent umgesetzt sein.

Diese Parallelen sind es, die  helfen Arbeitssicherheit zu reflektieren:

Wie sieht das bei Ihnen in der Arbeitssicherheit aus?  In Welcher Liga spielen Sie? Welches Saisonziel wollen Sie erreichen? Zieht der Führungsstab einem Strang auch in eine gemeinsame Richtung? In wie weit analysieren Sie die Leistung? Setzen Sie Verhaltensaudits ein? Setzen Sie Ihre Mitarbeiter nach Ihren Kompetenzen ein? Wie viel Zeit investieren Sie um Verhaltensänderungen umzusetzen? Wissen Sie in welchen Bereichen Ereignisse und Vorfälle vorbereitet werden? Wie gehen Sie mir Plan B um?

Und von wem holen Sie sich Ihre Unterstützung?

Abschließend möchte ich noch darauf Hinweisen, dass Fußball letztendlich ein Spiel ist: Es gibt immer einen sichtbaren Gegner und es gibt meist einen Gewinner und Verlierer. Arbeitssicherheit ist kein Spiel. Ereignisse können für den Einzelnen oder für das Unternehmen untragbare, verheerenden Auswirkungen und Konsequenzen haben.

Das Dilemma Führung

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Phänomene des Dilemmas Führung:

Führungskräfte tun sich schwer,
– Prioritäten zu setzen,
– nein zu sagen,
– klare Entscheidungen zu treffen,
– ggf. die an sie gerichteten Erwartungen zu enttäuschen.

Führungskräfte stehen häufig im Widerspruch zwischen Bedrohung und Erfordernis, zwischen Angst und Herausforderung, zwischen einzigartig und miteinander. D.h. zwischen dem Widerspruch von Größenwahn, konkurrierender Selbstbehauptung und dem Anspruch ohne Fehler agieren zu können auf der einen Seite vs. der Einsicht dass Führung in heutigen Organisationen mit immer komplexeren inneren und äußeren Anforderungen, häufigen und schnellen Veränderungsprozess und somit komplexen und schnellen Entscheidungen, eine kollektive Aufgabe ist auf der anderen Seite.

Der Mensch war noch nie ein Einzelkämpfer und auch die heutigen Anforderung bei aller Preisung der Individualität erfordern ein Miteinander. Ichak Adizes beschreibt dies mit der These: Zum Führen brauchst du keinen Finger sondern eine Hand.

Durch das Arbeiten im Coaching bzw. in einer Gruppe (Training) erfahren Führungskräfte, dass sie mit ihren Problemen nicht alleine sind, setzen sich mit ihrem Rollenverständnis kritisch auseinander und lernen zu verstehen, wie sie mit ihren inneren und äußeren überzogenen Ansprüchen, mit einschränkenden Grundüberzeugungen und mit ihren Gruselphantasien sich selbst und andere behindern.

Dieses Miteinander zu lernen, die Kompetenz zu entwickeln gesunde Beziehungsarbeit zu gestalten und sich mit der eigenen Fehlbarkeit auseinanderzusetzen sind durch das Erleben der positiven Erfahrung die Wegbreiter für eine positive Führungskräfte- und Persönlichkeitsentwicklung.

Das Entkoppeln von der Angst, der Bedrohung unterstützt und beschleunigt den Lernprozess.Es hilft unmittelbar einen Zugriff auf die eigenen Ressourcen zu erlauben und diese auszubauen.

Das Dilemma Führung ist also ein Dilemma, das regulierbar ist.

Viel Erfolg beim Regulieren

Der Einsatz von rompc® im Training – ein Fallbeispiel

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Während eines Teamcoachings brechen bei einer Teilnehmerin alte Wunden auf und sie greift verbal ihre Kolleginnen an. diese reagieren mit Empörung und Wut. Die Vehemenz auf beiden Seiten ist derart groß, dass die Situation entgleist und die Fronten sich verhärten. Ein Zuhören, ein miteinander reden oder ein “Fair fight” sind nicht mehr möglich. Es fehlt die Bereitschaft. Die Teilnehmer wollen das Teamcoaching abbrechen. auch weil diese Situationen im dem betrieblichen Alltag wiederholt vorgekommen sind.
Ich frage die Gruppe ob sie mit einem Experiment einverstanden wären. Mit dem “Ja” initiiere ich eine Pause und kümmere mich um die eine Mitarbeiterin. Im Gespräch kommen wir unter Einsatz des Muskeltests dem Dilemma aus der Familiengeschichte auf den Kern. Ich löse das Thema von der Gruppe und entkopple, so dass der Stress bei ihr sofort sinkt.
Die Teilnehmerin ist derart erleichtert, dass sie bereit ist vor die Gruppe zu treten und ihr Dilemma zu schildern.
Der Gruppe hilft das nur bedingt, da alle unter der Situation leiden. Ich entschließe mich eine Gruppenentspannung und -entkopplung per Traumreise durchzuführen.
Die Wirkung war auch für mich in dieser Form überwältigend: Wir sind in gelöster Stimmung gemeinsam zum Mittagessen gegangen, haben danach ein Gruppenfoto geschossen und haben das Teamcoaching mit konstruktiven Ergebnissen und Maßnahmen abgeschlossen.
Wie ich die Situation ohne rompc® gemeistert hätte, kann ich nicht sagen. Ich weiß nur, so war es erfolgreich!

Wie ist nun die Wirkung zu erklären:

Als erstes hat die Beziehung zwischen mir der Gruppe und den einzelnen Mitgliedern gestimmt. Es war also eine positive Beziehungserfahrung, die das Vertrauen gestärkt hat. Des Weiteren gab es auf allen Seiten einen enormen Leidensdruck, der die Einstellung beeinflusste: „Es kann nur und es muss besser werden.“

Wenn ich jetzt die Erfolgsformel für Veränderung betrachte: “Wille * Anziehungskraft des Ziels * Machbarkeit * Wissen der nächsten Schritte > dem Aufwand”, so kann ich jeden einzelnen Punkt abklären.

Den Willen jedes Einzelnen hab ich mir abgeholt und seine Bereitschaft und sein Verständnis erfragt.

Bei dem Leidensdruck hatte der sehnliche Wunsch nach Veränderung, fast jedes Ziel attraktiv gemacht, Hauptsache es ändert sich. Das birgt natürlich die Gefahr das Ziel nicht ausreichend zu bearbeiten und so einen vermeintlich faulen Kompromiss zu erzeugen.

Durch die Entstressung mit rompc® in der Einzelarbeit, wie auch in der Grupenarbeit wurde der Aufwand der Veränderung als geringer empfunden und so ein verstärkter Glaube an die Machbarkeit erreicht. Dies Erleichterte mir die Arbeit mit der Gruppe mit der Zielvorstellung und ich konnte mich auf die konkreten nächsten Schritte konzentrieren.

Netzwerke für Coachs – Allein arbeiten, aber gemeinsam auf dem Weg sein

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Berater und Trainer Netzwerke erfreuen sich in den letzten Jahren immer größerem Zulauf. Häufig lösen sie sich aber auch ganz schnell wieder auf. Ein Gegenbeispiel hierfür ist das bereits im Jahre 2003 installiert Netzwerk Hephaistos in München.

In diesem Artikel möchte ich ihnen das Netzwerk und seinen Charakter vorstellen und zeigen, wie im wertschätzenden und verantwortungsbewussten Kontakt eine Basis für ein langes Fortbestehen geschaffen wird.

Das Netzwerk ist ein geschlossenes und ist ausschließlich AbsolventInnen des Coaching-Zentrums München „Hephaistos“ von Karin Horn-Heine und Klaus Eidenschink vorbehalten. Es wurde im Rahmen eines Instituts Tages initiiert und lebt seither eigenständig neben dem Institut mit derzeit ca. 90 Mitgliedern.

Das Netzwerk besteht aus drei Plattformen:

1. den Netzwerk-Treffen,

2. einer Internetplattformen

3. dem Emailverteiler

Die Ziele des Netzwerks Hephaistos ergeben sich aus der Nähe zum Coaching-Zentrum München und orientieren sich am Lernen von Beratung und Coaching. Diese Ziele sind:

  • Erfahrungsaustausch
  • Weiterführen von Peergroups (Kernstück der o.g. Ausbildung zum Coach),
  • Aufarbeiten von wissenschaftstheoretischen Hintergründen,
  • Umsetzen von Theorie in Praxis,
  • schlichtes Üben von Beratung,
  • kollegiale Beratung und kollegiales Feedback
  • Möglichkeit Neues auszuprobieren
  • Hospitationen bei Kolleginnen
  • Vermittlung von Aufträgen an Trainer mit gleichem Hintergrund

Wie bei allen lebendigen Organisationen lebt auch das Netzwerk Hephaistos von seinen „Kümmerern“(dem besonderen Engagement einzelner Mitglieder), dem gemeinsamen Interesse, der gemeinsamen Sprache, seiner Regelmäßigkeit, und von seiner Offenheit und den damit verbundenen Ressourcen. Hier ist die kostenlose Nutzung der Praxisräume eines Mitglieds, die kostenlose Bereitstellung einer Internetplattform und dem ehrenamtlichen Einsatz der Manpower zu nennen.

Durch die beständig weiterlaufende Ausbildung des Institutes kommen zudem jährlich neue Mitglieder dazu. Hierzu wird das Netzwerk bereits während der Ausbildung den „Neuen“ vorgestellt und ihre E-Mail-Adressen automatisch in den Verteiler des Netzwerkes aufgenommen.

Dem Netzwerktreffen kommt derzeit, zumindest aus Sicht der regional Ansässigen, die größte Bedeutung zu. Dies zeigt insbesondere die regelmäßige und wechselnde Teilnahme von ca. 25 Personen. Aus diesen Treffen haben sich neue Peergroups im Sinne von Intervisionsgruppen initiiert.

Die Treffen haben einen ritualisierten Verlauf, beginnend mit der Einladung, der Ausschreibung auf der Homepage, sowie der Zuteilung von vorbereitenden Aufgaben startet das Treffen immer mit einer Vorstellungsrunde und dem Sammeln der Themen. Diese sind etwa:

  • persönliche Anliegen mit Beratungsbedarf,
  • der Wunsch, das Beraten unter Beobachtung und entsprechendem Feedback zu üben,
  • der Wunsch etwas zu Präsentieren,
  • Vertiefung, Austausch, Weiterentwicklung von bestimmten Themen etc. .

Dann folgt in der Regel das Arbeiten, das je nach Bedarf in Kleingruppen durchgeführt wird. Nach ca. 3 h wird mit einer ausführlichen Feedbackrunde abgeschlossen.  Die Moderation wird jeweils von einer/m Freiwilligen durchgeführt.

Zudem haben sich aus den Netzwerktreffen Untergruppen zu spezifischen Fachthemen gebildet, die regelmäßig ihre Ergebnisse in das Netzwerk tragen. Auch bietet sich jederzeit die Möglichkeit, Zusatztermine zu Themen anzubieten, die im Netzwerktreffen keine Berücksichtigung gefunden haben.

Neben den persönlichen Treffen wird das Internet sehr rege genutzt. So stellen die Teilnehmer ihre Profile aus, werden Handouts und Informationen im Netz bereitgestellt und Hinweise zu aktuellen Veranstaltungen mit dem Bezug zu Beratung und Coaching gegeben.

Neben dieser statischen Form ist die dynamische Variante des Emailverteilers in Aktion. Dieser erweist sich für aktuelle und akute Themen von großer Bedeutung. Dies gilt insbesondere bei der Vermittlung von Aufträgen, der Suche nach Speziallisten und auch der Empfehlung von Ausschreibungen.

Eine Besonderheit des Netzwerks ist, dass hier neben Beratern, Coaches und Trainern auch „Auftraggeber“ in Form von Führungskräften und Personalentwicklern sitzen. Jetzt mag man und frau vermuten, dass die armen Auftraggeber sich nicht mehr vor Beratern schützen können. Dem ist Gott lob nicht der Fall.

„Unser“ Netzwerk lebt den ehrlichen und offenen Kontakt. Dazu gehört neben dem bewussten und kritischen Umgang mit den Beziehungsbedürfnissen eines jeden Einzelnen (d.h. im direkten Kontakt immer Prozess vor Inhalt), das Engagement und die Bereitschaft, sich persönlich einzubringen.

Diesen Einsatz wird der Einzelne aber nur dauerhaft leisten, wenn er einen persönlichen Benefit erfährt. Zu diesen Gewinnen zählen Werte, die schon in der Ausbildung am hephaistos-Insitut den Trainern vermitteln wurden:

  • Bereichernde und vertrauensvolle Kontakte
  • Balance zwischen Nähe und Distanz
  • Persönliche Weiterentwicklung
  • Wertschätzende Zugehörigkeit mit der Akzeptanz der persönlichen Einzigartigkeit
  • Sicherheit z.B. als Getragen sein und Ansprechpartner für  berufliche Schwierigkeiten zu haben
  • Freiheit um z.B. Experimente machen und Gestaltungsmöglichkeiten nutzen zu können

Das Netzwerk als solches hat damit vermutlich seine Grenzen noch nicht ausgereizt. Wir sehen es als lebendiges Netzwerk, das unter unserer gemeinsamen Pflege noch weiter wachsen und sich neue Felder erschließen kann. Als besondere Chance sehe ich es auch, dessen Erfolgskriterien zu identifizieren und diese Netzwerkidee weiter zu tragen. Damit böte sich die Möglichkeit für die bislang immer noch zahlreichen unorganisierten Berater und Coaches  – bzw. deren Ausbilder und Institute – ähnliche Plattformen zu initiieren, um die Trainer, Berater und Coaches aus dem Einzelkämpferdasein heraus zu holen. Denn wie Martin Buber sagt: „der Mensch wird am Du zum Ich“.